Chanchis, la encargada de seguridad informática de Acme, está cansada de los pocos frutos del programa de concientización en seguridad que ha implementado en la empresa. Durante los últimos dos años ha hecho diversos esfuerzos: pláticas, cursos, trípticos, pósters, juntas con gerentes y empleados, actualización constante de las políticas de seguridad, y otras tareas más, pero poco ha mejorado la conciencia en seguridad. Por otro lado, tampoco con los altos ejecutivos le ha ido muy bien, ya que pocas veces se muestran interesados en saber qué está pasando con la seguridad de la información de la empresa, incluyendo la información de clientes y proveedores.

Con ese sentimiento de frustración llega a tomarse un café con su amigo Cuco quién, por mera casualidad, acaba de leer un libro muy interesante sobre cómo lograr cambios difíciles, tanto en el trabajo como en la vida personal: “Switch: How to Change Things When Change Is Hard” (“Switch: cómo cambiar las cosas cuando el cambio es difícil”, de los hermanos Dan y Chip Heath).

Conforme va escuchando las amargas experiencias de Chanchis, Cuco se va acordando de varias historias del libro que pudieran servir para resolver su problema. Hagamos un recuento de las principales ideas que Cuco compartió con Chanchis, preguntándonos si nos servirían para mejorar la conciencia de seguridad de usuarios y ejecutivos y, de pasada, justifiquemos el título de este breve artículo.

Los autores del libro toman prestada una analogía de otro libro para explicar, de manera muy simple, la diferencia entre la parte racional de nuestra mente, generalmente llamada el cerebro racional, y la parte emocional, también denominada cerebro emocional.

El cerebro emocional es como un elefante al que queremos dirigir: es caprichoso, le gusta hacer lo que le plazca y tiene mucha fuerza física. El cerebro racional, en cambio, es el jinete que va montado sobre el elefante: QUIERE dirigir al elefante, pero solo lo logra a veces, cuando ambos están SINCRONIZADOS.

Aunque hoy en día es mucho más conocido el hecho de que tenemos una parte emocional y otra racional, es común que lo olvidemos. Por ejemplo ¿Tiene usted un amigo que fuma o come mucho? ¿Se ha preguntado por qué sigue haciéndolo a pesar de que “eso” le hace daño? ¿Es que su amigo no está actualizado respecto a los riesgos de comer o fumar en exceso? Lo más seguro es que su amigo sí esté al tanto de todos los riesgos pero casi todo los mensajes que recibe van dirigidos a su jinete (el cerebro racional), no a su elefantito (el cerebro emocional). En otras palabras, probablemente él sí quiere dejar de comer o fumar, pero cuando se encuentra con la tentación no tiene los elementos (técnicas) para evitar caer en ella.

Nota: Esta no es disculpa para los pecadores, pero las técnicas que aquí veremos pueden ayudar casi en cualquier situación.

¿Ya cachó el título del artículo? ¡Sí! De lo que hablaremos, entre otras cosas, es de cómo comunicarnos con nuestros cerebros emocionales, nuestros elefantes, para que encaminen sus pasos hacia donde queremos.  En este caso, hacia una organización con usuarios y ejecutivos más conscientes y preocupados por la seguridad informática.

La metodología que los hermanos Heath exponen consta de tres pasos muy fáciles. Bueno, fáciles de enunciar:

  1. Da instrucciones u OBJETIVOS CLAROS al jinete.
  2. MOTIVA al elefante.
  3. PAVIMENTA el camino por el que quieres que se vaya el elefante (y el jinete que lleva arriba, claro).

La figura siguiente ilustra los tres pasos.

En este primer artículo cubriremos las técnicas de los dos primeros y en el siguiente número revisaremos las técnicas para “pavimentar” el camino y daremos algunas conclusiones.

.

Técnicas dirigidas al jinete

a) Seguir los puntos brillantes

Esta  técnica se basa en que cuando tenemos un reto o problema, nos fijemos en aquellos elementos (personas, casos, proyectos, etcétera) que sí están funcionando bien, los estudiemos y nos preguntemos ¿Qué están haciendo estos elementos para lograr el éxito? La idea es encontrar los mecanismos, ideas, técnicas o prácticas que utilizan, para posteriormente “clonarlos” y repetirlos en el resto del sistema.

Ejemplo 1: En una empresa existe una alta rotación de empleados, pero al sacar las estadísticas por área se observa que en dos áreas en particular la rotación es muy baja. ¿Qué está pasando en estas áreas para que ahí tengamos rotaciones tan bajas? ¿Qué están haciendo sus gerentes? ¿Cómo se relacionan con su personal? ¿Cómo los motivan? ¿Qué piensa o siente este personal? Etcétera. Debemos estudiar estos “puntos brillantes” y repetirlos en las demás áreas.

Ejemplo 2: Un empleado de la Organización Mundial para la Alimentación fue comisionado a Vietnam para mejorar las condiciones alimenticias de la población. Al encontrarse que prácticamente no tenía acceso a fondos económicos y tenía poco tiempo para demostrar el éxito de su misión, se le ocurrió enfocarse en algunas comunidades marginadas y realizar reuniones con las madres de familia. Ahí les preguntaba cosas como: “¿Conocen en su comunidad alguna madre cuyos hijos, a pesar de tener las mismas condiciones económicas que las demás, estén MEJOR NUTRIDOS?”  Y estudiando  esos “puntos brillantes” (aquellas madres que bajo las mismas condiciones financieras –muy pobres, por cierto– lograban nutrir mejor a sus hijos), detectó 3 o 4 acciones críticas, mejores prácticas, que diseminó en todas las comunidades a través de talleres muy simples con las mamás.  A los pocos meses se pudieron constatar mejoras notables en nutrición en muchas familias.

Después de contarle estos dos ejemplos, Cuco le preguntó a Chanchis: “¿Hay alguna área o persona de tu empresa en donde sí se preocupen por la seguridad? ¿Sabes qué tiene diferente esa área o persona?” De la misma forma podemos extrapolar esas preguntas hacia otras empresas, regiones del país o –incluso- países: ¿Hay programas de concientización que sí cambien radicalmente el comportamiento y motivación de los empleados?, ¿qué están haciendo diferente en estas organizaciones o países?

b) Apuntar al destino

El cambio es más fácil si sabemos a dónde vamos y por qué queremos llegar ahí, en otras palabras, ¿por qué es valioso ese destino? Ejemplo: hace varios años, las compañías de exploración petrolera perdían mucho dinero en excavar “agujeros secos”, o sea excavar sin poder instalar un pozo. Una de ellas decidió retar el paradigma tradicional de que siempre existiría un cierto porcentaje de agujeros secos y se puso como lema “No más agujeros secos”. A partir de ahí, la empresa modificó muchos procesos (pero, sobre todo, mentalidades) y logró con éxito bajar el índice casi a cero, ahorrando muchos millones de dólares.

Aquí Cuco le propuso a Chanchis: –¿Sería viable que en tu empresa establecieras objetivos muy concretos como “no más infecciones de virus” o “cumplimiento total de cierta regulación”?

.

Técnicas para motivar al elefante

a) Encuentre el sentimiento

Conocer “algo” no es suficiente para causar el cambio, de la misma forma que nuestro amigo que fuma o come en exceso: él sabe que lo daña pero eso no implica una transformación en el comportamiento. Hacer que la gente SIENTA algo puede ser el disparador del cambio. Los hermanos Heath nos proponen que para  lograr grandes cambios el orden no es ANALIZAR-PENSAR-CAMBIAR (visión del jinete), sino más bien: VER-SENTIR-CAMBIAR (visión del elefante).

Por ejemplo, un ejecutivo de una fábrica quería demostrar los costos asociados a no tener homologadas y centralizadas las compras de productos, pero todos parecían estar muy apegados a la forma tradicional de comprar en forma regional. Para ilustrar su punto, recogió muestras de más de cincuenta tipos de guantes de trabajo que se compraban, en vez de unificar las compras con un solo proveedor de un solo modelo de guantes, puso los precios de cada uno y los dejó encima de la mesa de juntas de la alta directiva. ¿Qué SINTIERON los ejecutivos al ver la variedad tan amplia de guantes y de precios ante sus ojos?  Lo que sintieron fue una sorpresa desagradable por lo ilógico y costoso del proceso actual. A partir de ahí fueron mucho más abiertos al cambio.

O el caso de una ejecutiva encargada de diseño en Target, una cadena de tiendas que históricamente había estado orientada solo a precios y a ver cifras, costos y utilidades. A nadie parecía interesarle el diseño, aunque el nuevo lineamiento dictado por el CEO era “Quiero que Target ofrezca diseño a precios accesibles”.  Lo que empezó a hacer esta ejecutiva fue exponer a los ejecutivos diversas “cosas” de múltiples colores, para que SINTIERAN lo que era estar a la vanguardia en diseño. Poco a poco se fueron convenciendo de que su modelo de trabajo, tan basado en números, sí podría ser compatible con el diseño pues –bien manejado- podría producir mejores ventas y clientes más contentos.

En el caso de nuestras organizaciones, ¿qué podríamos mostrar a los ejecutivos para que SINTIERAN que necesitamos una mejor estrategia en seguridad, y asignar entonces mayor presupuesto a estos proyectos?

Nota: Si lo analiza, los resultados de una prueba de penetración, bien manejados, pueden producir este resultado de SENTIR la falta de seguridad y servir como disparador de acciones para mitigar esa situación.

 b) Comprimir el cambio

Esta técnica se basa en que nuestra mente no perciba el cambio como un camino LAAAAARGO, sino como una serie de pequeños cambios fáciles de lograr.

Por ejemplo, una técnica para que los deudores “compulsivos” organicen sus finanzas se basa en hacer en Excel una lista de todas las deudas generadas y ponerla en orden ascendente. Primero vienen las deudas más pequeñas y después las mayores. Contrario a lo que aconsejarían muchos financieros (pagar primero la deuda que genera más intereses) la técnica dice: “paga en el orden en que están en la lista”, es decir, primero la deuda más chica ¿Por qué? Dado que las personas que tienen muchas deudas no son muy organizadas, se trata de modificar sus hábitos mentales y para ello es IMPORTANTE QUE SIENTAN que van avanzando en el camino; en ese sentido, conforme tachan de su lista las deudas pagadas, se sienten mejor y tienen más ánimo para seguir.

Otro ejemplo: un hombre joven tiene que limpiar su departamento de soltero, pero el solo pensarlo hace que se congele, pues percibe la tarea como larga y tediosa. Una técnica consiste en elegir un área no muy grande, digamos el baño, y ponerse un tiempo límite para limpiarlo, supongamos ocho minutos.  Mientras su mente está ocupada limpiando el baño e intentando hacerlo en ese tiempo, se va generando una energía para que terminando de hacerlo se merezca dos reconocimientos: uno por limpiarlo y otro por haberlo hecho en tiempo.  Con ese nuevo ritmo y energía puede seguir limpiando cuarto por cuarto, estableciendo –para cada cuarto- un tiempo límite.

¿Cómo podría utilizar esta técnica en su entorno? Por ejemplo, a veces los responsables de seguridad le presentan a la alta dirección planes estratégicos muy completos, pero que involucran resultados a mediano plazo y mucha inversión ¿Por qué no cambiar la técnica y presentar planes, con resultados muy visibles e inversiones más modestas, para los siguientes tres meses?

 c) Crecer a la gente

En esta técnica los hermanos Heath nos proponen dos formas de modificar la ACTITUD (mindset) de la gente.

En la primera forma, movemos la identidad de la gente. Por ejemplo, en un experimento para determinar la mentalidad de la gente para “ser buenos ciudadanos”, a varias personas de un vecindario se le pedía autorización para poner un anuncio espectacular en su jardín delantero. El anuncio era un mensaje para manejar con precaución, pero la verdad es que hacía que el jardín no luciera y para ello se les mostraba una foto de ejemplo. A los vecinos se les dividió en dos grupos: con el primero no se hizo ningún esfuerzo previo, de manera que cuando veían el anuncio y percibían lo feo que luciría su jardín, solo una minoría de 19% aceptaba.  Sin embargo, en el segundo grupo se trabajó un par de semanas antes para mejorar su identidad como “buenos ciudadanos”.

Este fortalecimiento de identidad era tan sencillo como ofrecerles una calcomanía para pegar en su puerta principal, sobre seguridad al manejar. En este grupo, para sorpresa de los investigadores, el índice de aprobación subió al doble. En palabras de los autores:

<<… la ciencia del estudio del billboard nos dice algo muy importante. Nos muestra que la gente está receptiva a desarrollar nuevas identidades  y que esas identidades crecen desde inicios pequeños. Una vez que empiezas a verte a ti mismo como un “ciudadano preocupado”, querrás actuar como tal. Esas son noticias tremendamente buenas para alguien que dirige un esfuerzo de cambio. Significa, por ejemplo, que si usted puede mostrar a la gente por qué vale la pena cuidar el medio ambiente, no tomará años que ellos se vean a sí mismos como “ambientalistas”. Tomó solo pocos días para que los vecinos del ejemplo se percibieran a sí mismos como “ciudadanos preocupados”  >>

.

Con base en el concepto de “identidad”, ¿se le ocurre alguna forma de modificar o ampliar su plan de concientización y sus conversaciones con la alta dirección? Daré algunas ideas adicionales en la segunda parte del artículo.

La otra forma para crecer a la gente es modificar sus paradigmas, en este caso particular los paradigmas asociados con el “sí se puede” (por cierto, nuestros deportistas y atletas requerirían usar más seguido esta técnica).  Dado que esta técnica merece una exposición un poco más detallada, la dejaremos para la próxima entrega. Nos vemos en la segunda parte y ojalá que pudieran empezar a usar algunas de estas técnicas y pudieran compartirlas con nosotros.  Enhorabuena.

.

Continuará…

.

[email protected]