ITIL: ¿Qué es y para qué sirve? (parte 3)

Éste es el tercer artículo de una serie que pretende explicar, desde un punto de vista pragmático, qué es ITIL y para qué puede ser usado en las organizaciones hoy en día. En esta entrega revisaremos algunas ideas a tener en cuenta antes de implantar ITIL.

Implantando ITIL: más que tecnología, un cambio organizacional

Ya sabemos un poco de la historia de ITIL, de su estructura y de algunas de las características de las versiones 2 y 3. Antes de puntualizar algunas ideas sobre cómo implantarlo, preguntémonos ¿por qué implantar ITIL?

Es indudable que ITIL está de moda y cada día son más las organizaciones que se embarcan en esfuerzos para que sus áreas de TI proporcionen servicios mediante procesos alineados a ITIL pero, y aquí algo muy interesante, al mismo tiempo se tienen presiones de todos lados para alinearnos a otros estándares, regulaciones y mejores prácticas como ISO-20000, CobiT, SOX, ISO-27001, regulaciones bancarias, PCI, y un largo etcétera.

¿Cómo proceder entonces? Lo mejor siempre es hacer un alto en el camino, si no es que ya se hizo, e iniciar con una revisión de qué se quiere, debe y puede implantar. Además, esta revisión debe estar dictada por el negocio y las necesidades de cumplimiento regulatorio, no por una visión únicamente técnica. En otras palabras, el famoso Gobierno de TI debe encauzar y supervisar el análisis.

Uno de los principales productos del análisis antes mencionado es la “declaración de aplicabilidad” (SOA, por sus siglas en inglés), que no es otra cosa que un documento en el que se plasma la hoja de ruta de lo que se quiere implantar. Así, por ejemplo, para cierta organización la declaración de aplicabilidad contendrá una combinación de ITIL, ISO-27001, CobiT y regulaciones bancarias, según lo requiera el negocio[1].

Dado que la generación del SOA está fuera del alcance del presente artículo, por ahora simplifiquemos y supongamos que se requiere la implantación de procesos de ITIL, entonces,  ¿por dónde empezar?

Como ya se mencionó en las entregas anteriores, existe una gran cantidad de procesos de ITIL y una de las primeras cuestiones a dilucidar es cuál implantar primero. Normalmente, y así es recomendable para la inmensa mayoría de los casos, debería iniciarse por la implantación de procesos de soporte al servicio ya que dichos procesos son lo que están “más de cara” a los clientes y usuarios, lo que permite que pequeñas mejoras a los procesos de TI sean percibidas de inmediato e impacten favorablemente en los servicios de TI.

Preparando el proyecto de implantación

Ahora bien, antes de revisar los detalles sobre cómo implantar ITIL, es importante recordar que un proyecto de esta naturaleza NO es una cuestión técnica, sino que involucra tecnología, procesos y gente, sobre todo gente. Y precisamente aquí radica una de las cuestiones fundamentales (y uno de los motivos más comunes para que muchos proyectos hayan resultado insatisfactorios o se convirtieran en verdaderos desastres): ITIL se trata, antes que nada, de un programa de cambio organizacional. Si usted busca que la implantación de ITIL sea un éxito es muy importante que desde la planeación misma se tenga en mente el cambio organizacional que permita a todos los involucrados poder llevar a cabo los cambios de paradigma necesarios (véase el recuadro “Logrando el cambio organizacional” para algunas ideas interesantes al respecto).

Además de la gran planeación y análisis para lograr un adecuado cambio organizacional, un proyecto de implantación de ITIL debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Requiere un alto compromiso de la alta gerencia. Mucho se ha hablado de que el compromiso de la alta gerencia es relevante para proyectos importantes en cualquier organización, incluso se considera uno de los primeros requisitos en el establecimiento de sistemas de gestión para los diversos estándares de ISO como el 9000, 27001, 2000, etcétera.

Sin el apoyo, involucramiento y patrocinio de la alta gerencia, este tipo de proyectos casi siempre está condenado al fracaso o, en el mejor de los casos, sólo logrará resultados parciales en un pequeño grupo de personas alrededor de los entusiastas que quieran afrontar el reto, siempre que estén dispuestos a trabajar muchísimas horas más allá de su horario laboral y a tomar dosis extras de medicina contra la frustración.

Se requiere que sea un proyecto formal, con todas las implicaciones que ello conlleva. Es necesario asignar los recursos humanos, materiales y económicos suficientes. No basta con un apoyo moral, es necesario entender claramente que, sobre todo al inicio, habrá muchas tareas extra que realizar además de la operación normal, y entre ellas las más comunes son:

• Administración del proyecto, de preferencia a través de metodologías probadas como la del Project Management Institute.
• Actualización de la documentación de los procesos actuales, si es que existe dicha documentación. Si no, habrá que documentarlos desde cero.
• Revisión y análisis de los procesos para alinearlos a ITIL, tanto desde el punto de vista documental como de la propia operación, que incluso puede llevar a la adopción de nuevas herramientas y sistemas que deberán implantarse y ponerse en funcionamiento mientras se mantiene la operación normal del negocio.
• Establecimiento y seguimiento del plan de comunicación interna del proyecto.

Hay que ser pacientes y no dejarse llevar por el canto de las sirenas (consultores internos y externos) que prometen una implantación completa en meses o semanas: La implantación completa de los libros de soporte al servicio y entrega del servicio puede llevar años, aunque deberían empezarse a ver mejoras en la operación y en la satisfacción de los clientes después de tres o cuatro meses.

Se necesita un esfuerzo importante en capacitación a todos los niveles. No basta, como es común, con mandar a certificar a un pequeño grupo de personas que se convertirán en los gurús de ITIL dentro de la organización. Dado que se trata de una nueva manera de ver el mundo, es necesario capacitar a mucha gente de todos los niveles de la organización.

Y no se trata de mandar a 300 personas a certificarse en el nivel básico y otras 40 en el máximo nivel. Se trata de tener un pequeño núcleo de gente capacitada externamente que entienda muy bien lo que es ITIL para que sirvan como guías de la organización y como entrenadores, de tal manera que como parte del proyecto se tengan desde cursos internos de varios días hasta sesiones de entrenamiento de una hora, según requieran los diferentes roles de la organización.

Requiere de participación a todos los niveles. Así como es vital el involucramiento de la alta dirección, también es vital que toda la gente que vaya a ser parte del cambio esté involucrada, informada y participe. Recuerde que un proceso es como una maquinaria, basta con que cualquier componente falle o no realice bien su trabajo para que todo se venga abajo. Asegúrese de que la planeación del cambio organizacional, el plan de comunicación interna, las sesiones de capacitación y el diseño de los nuevos procesos contemple a todos.

Continuará…

Para consultar la primera parte de esta serie, oprima aquí.

Para consultar la segunda parte de esta serie, oprima aquí.

Para consultar la cuarta parte de esta serie, oprima aquí.

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[1]  En un artículo posterior abordaremos el tema del gobierno de TI, pero a manera de ejemplo de las cosas que hay que considerar puede consultarse esta presentación: Integrando CobiT, ITIL e ISO-27001 como parte del Gobierno de TI.

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Logrando el cambio organizacional

Lograr el cambio organizacional es una de las tareas más difíciles y complicadas en cualquier organización. Todos los humanos por nuestra propia naturaleza tendemos a aferrarnos a lo conocido y rechazamos el cambio, aun en aquellos casos en que incluso pudiera ser beneficioso. Es por ello que los encargados de implantar ITIL, o de cualquier otra iniciativa que implique una “sacudida” a los cimientos de la organización, deben tener en cuenta las etapas en el proceso de cambio, para poder establecer estrategias y acciones que permitan un tránsito más fácil por las diferentes etapas del proceso de cambio:

Nivel 1. Falta de claridad e incertidumbre.

Cuando se establece oficialmente el cambio, no todo queda claro al principio y la gente estará insegura de qué va a pasar y qué no va a suceder.

Nivel 2. Negación.

En esta etapa empiezan las dudas y la gente se cuestiona si el cambio funcionará, con una fuerte tendencia a suponer que la única opción es el fracaso.

Nivel 3. Resistencia.

En el nivel 3 puede observarse tanto resistencia consciente como inconsciente, lo cual casi siempre tiene un impacto negativo en el desempeño (“las cosas empeorarán aún más antes de mejorar”). Es importante entender que es parte del proceso normal de aprendizaje.

Nivel 4. Beneficios.

Conforme la gente se acostumbra a las nuevas reglas, empieza a ver los beneficios inherentes del cambio y el desempeño empieza a recuperarse.

Nivel 5. Equilibrio.

En esta etapa se logra el equilibrio entre lo positivo y lo negativo. El cambio empieza a operar realmente.

Nivel 6. Reflexión y aprendizaje.

Hay una reflexión interna sobre lo que aprendimos durante el proceso de cambio.

Nivel 7. Autorregulación.

En esta etapa la gente y la organización se preparan para el futuro estableciendo la nueva situación como normal y quedando listas para vivir un nuevo cambio.

Figura 1: Etapas en el proceso de cambio

Ahora bien, ¿cómo facilitar a la organización el tránsito por estas etapas? Mucho se ha escrito sobre qué cosas considerar para lograr un cambio organizacional exitoso. John Kotter, uno de los autores más reconocidos en el tema, definió ocho factores críticos de éxito para el cambio organizacional:

1. Establecer un sentido de urgencia. Las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. De esta manera se demuestra que hay una gran necesidad de cambio y se motiva a la gente a buscarlo en lugar de permanecer en el estado actual.
2. Crear una coalición de liderazgo. Sin liderazgo es imposible cualquier cambio y dicho liderazgo debe ser ejercido por un equipo multidisciplinario que posea las habilidades, conexiones y autoridad necesarias. Un equipo líder fuerte facilitará el cambio.
3. Desarrollar una visión y una estrategia. Es imprescindible crear una visión que muestre cómo será la organización después del cambio, además deberán desarrollarse un conjunto de estrategias que permitan alcanzar dicha visión.
4. Comunicar la visión del cambio. Toda la organización debe entender la visión y las estrategias para llegar a ella. La comunicación es uno de los mejores facilitadores para el cambio.
5. Facultar a una base amplia para la acción. El cambio debe ser logrado por toda la organización y por ello es menester propiciar que todos sus integrantes actúen, lo cual requiere que mucha gente tenga la autoridad suficiente para ir atacando cada obstáculo que pueda surgir.
6. Obtener victorias a corto plazo. Lograr pequeños éxitos parciales rápidamente proporcionará credibilidad y validará los cambios. La idea es ganar impulso rápidamente para que el cambio a largo plazo sea autosustentable y para mantener el entusiasmo de todos los involucrados en el proceso.
7. Consolidar las ganancias para ganar impulso. Es importante mantener éxitos y consolidar el cambio constantemente, lo cual hará posible contar con los recursos y el entusiasmo de la gente a largo plazo.
8. Arraigar el nuevo enfoque cultural. La idea final es que la organización “olvide” cómo actuaba antes del cambio y el mañana se convierta en la nueva manera natural de hacer las cosas. Si no se arraiga el cambio, la gente (y la organización) irremediablemente regresarán a la manera antigua de conducirse, con lo que se anulará cualquier beneficio logrado y sólo se tendrá un enorme desperdicio de recursos y tiempo.

En resumen: lograr el cambio organizacional no es una cuestión de conocimientos  o  herramientas, es una cuestión de lograr modificar el modo de actuar de la gente. En la experiencia de Kotter, 50% de los esfuerzos de cambio fallaron justo en lograr modificar el modo de actuar de las personas.